7.4 Fra konflikt til innovasjon

Et kjennetegn ved gjenstridige problemer er at de ofte håndteres best gjennom samarbeid mellom personer med ulik kompetanse, perspektiver og roller. Dette betyr at det kan være fruktbart å være tilbakeholdende med å ”planlegge” løsninger som ikke bygger på gode nok prosesser. 

I omstillingen til lavutslippssamfunnet vil det derfor være viktig å fokusere på betydningen av å formulere gode spørsmål som åpner for deltakelse og dialog. Dette kan ramme inn de utfordringer man står overfor på en måte som åpner for fruktbare prosesser, som i beste fall både kan overskride målkonflikter og gi innovative løsninger (vinn-vinn). (Galtung 2003).

Dette betyr at målkonflikter ”forsvinner” dersom man kan løse flere grunnleggende behov samtidig. En god strategi for sentrumsutvikling kan for eksempel både gi betydelige utslippsreduksjoner, gi næringsutvikling og skape et mer attraktivt kommunesentrum. God konflikthåndtering har således mange likheter med innovasjonsprosesser ved å skape konsensus om gode (nye) løsninger og realisering av disse. Dialogen er 

entral innenfor begge typer prosesser, og er et viktig virkemiddel i omstillingen til lavutslippssamfunnet. 

En analyse av utfordringer og muligheter i offentlig styring
i en situasjon med press på både budsjetter og natur-
ressurser, er gitt av Majgaard (2013) som skiller mellom: 

1. Enkel styring 
2. Reflektert styring
3. Transformativ styring.

De tre nivåene bygger på hverandre og erstatter hverandre ikke. Med enkel styring menes at mål og resultatkrav fastsettes i plan- og styringsdokumenter. Enkel styring har imidlertid betydelige svakheter når det gjelder å utvikle samhandling og innovasjon. Styringsmodellen kan i mange tilfeller innebære at problemer ikke løses, men at aktørene utvikler strategier for ”overlevelse” innenfor det eksisterende systemet.

Reflektert styring innebærer at det er mulig å ha en dialog om de dilemmaer som enkel styring skaper, for eksempel gjennom samtaler hvor partene ser og anerkjenner hverandres målsettinger og perspektiver. 

Majgaard (2013) peker også på det paradoksale i at mange som argumenterer for helhetlig ledelse gjør dette med utgangspunkt i sin delforståelse. Refleksiv styring er imidlertid ikke tilstrekkelig for innovasjon og omstilling. Det er når samtaler blir utforskende at det blir mulig å finne overskridende løsninger. Utvikling av prosesser med god dialog og konflikthåndtering blir således en nøkkel til omstilling. I slike prosesser kan det også skapes større grad av gjensidig tillit mellom ulike aktører. 

Drammen er et eksempel på en omstillingsprosess fra å være et industristed og vegkryss til en elve- og miljøby, jf. ramme.

Hva er dialog?

Med dialog forstås et verbalt samspill der to eller flere deltakere deler erfaringer, ideer eller innsikter. Dialoger kan være symmetriske der alle deltakere er likestilt, eller de kan være asymmetriske der en av partene har til oppgave å hjelpe den eller de andre med prosessen (fasilitator, lærer, coach, terapeut, mekler). Dialoger kan være muntlige eller skriftige, spontane eller planlagte, de kan være tematisk åpne eller ha et avgrenset tema.

Det motsatte av dialog er debatt, som er et verbalt spill der deltakere forsøker å vinne over hverandre. Debatt er en verbal kampform, dialog er et verbalt samarbeid. Vi kan skifte raskt frem og tilbake mellom dialog og debatt, og på den måten skape gråsoner. Men de kan også rendyrkes og fungerer da ulikt. Ordet dialog er sammensatt av det greske dia (=gjennom) og logos (= ord, fornuft, mening). Gjennom å kommunisere dialogisk skaper vi en ”flyt av mening”. Ordet debatt kommer av det latinske de-battere som betyr ”å slå ned”. Vi finner ordet igjen i batalje, batong og det engelske battle. (Ordet diskutere kommer fra det latinske dis-cutere eller dis-quatere som betyr å slå eller riste i stykker). 

Kilde: http://www.norskdialog.no/Om-oss/Definisjon-av-Dialog

Drammen – omstilling og innovasjon

Drammen er et velkjent eksempel på en omstillingsprosess. Byen var preget av industriforurensning (papirfabrikker), kloakkforurensning og store problemer med gjennomgangstrafikk. I dag framstår Drammen som en transformert by, og faktorer som har bidratt til denne omstillingen er både kriseforståelse, mulighet for ny bruk av gamle industritomter til byfornyelse, og ikke minst arbeidet som ble nedlagt i prosessene som skulle lede til endring (Tørnblad m.fl. 2013; Nenseth, Tønnesen og Westskog, upublisert artikkel). 

På 80-tallet økte engasjementet for en renere Drammenselv og en aksjon fra Natur og Ungdom bidro til å sette ytterligere fokus på problemet. Lokale politikere var imidlertid ikke udelt positive til opprensingstiltak fordi det kunne gå utover det lokale næringslivet (målkonflikt). Men ved hjelp av statlige tilskudd i Miljøpakke Drammen kom snuoperasjonen, og Drammen ble endret fra å være et industristed og et veikryss, til å bli Elvebyen og Miljøbyen. 

Denne omstillingen ble ledsaget av både politiske prosesser, og prosesser opp mot befolkning og næringsliv (for eksempel prosess med etablering av Papirbredden – bydelsutvikling med kombinasjon av utdanningsinstitusjoner, bolig, kultur og næring). Gjennom dette oppnådde man politisk konsensus på tvers av partiskillelinjene, og aksept for omstillingsprosessen i befolkning og næringsliv.  Omstillingspolitikken ble dermed sedimentert (i Tolbert og Zuckers 1996 forståelse av ordet), og i enden av prosessen framsto en transformert by. 

Drammen er et eksempel på at arbeidet med miljø- og klima er knyttet sammen i ulike konkrete satsninger, og som på ulike måter er institusjonalisert (Figur 7 2). Et eksempel er Buskerudbysamarbeidet som er et regionalt samarbeid om areal og transport. Samarbeidet har lagt grunnlag for at det arbeides med å konkretisere en større finansieringspakke/bymiljøavtale (Buskerudbypakke 2) som blant annet bygger på en felles regional arealplan. Tilsvarende har Drammens fokus på miljø og kompetanse vært et viktig utgangspunkt for FutureBuilt-programmet (jfr. ramme i kapittel 7.7). Etableringen av Papirbredden har også dannet grunnlag for videre institusjonalisering gjennom blant annet etablering av innovasjonsselskap, kompetanse-utviklingsprogram og FutureBuilt foregangsprosjekt (byggetrinn 2 og 3). 

Byutviklingen i Drammen kan sees som en omstillings-prosess som i stor grad har vært preget av å tablere strategiske prosesser. Dette betyr å arbeide med forståelse av kontekst (utviklingstrekk, muligheter, utfordringer), og knytte dette opp mot (spesielt politiske) prosesser som har sikret beslutninger om prosjekter, finansieringspakker, avtaler/partnerskap, etablering av selskap, etc. Dette henger også sammen med kommunens vekt på å utvikle rollen som samfunnsaktør (jfr. kapittel 7.8). 

Selv om Drammen fortsatt har et betydelig potensial når det gjelder klimaeffektivitet, er mange av de virkemidler som er benyttet i tidligere prosesser interessante i kommunesektorens omstilling til lavutslippssamfunnet. Framover kan det også være interessant å flytte fokus fra tiltak og konkrete løsninger i omstillingsarbeidet (jfr. tabell i kapittel 6.5 og vedlegg 7), til hvordan lokale og regionale politiske prosesser kan styrkes.