Mange av eksemplene beskrevet i rapporten har til felles at det ligger en form for politisk strategisk plattform, helhetlig konsept, forankret visjon, e.l. til grunn for beslutningene. Selv om det brukes ulike begrep, kan dette forstås som ”idegrunnlag”, jfr. Figur 7.2. Eksemplene fra Malmø, Drammen og Sønderborg viser for eksempel at det på bakgrunn av strategiske beslutninger er utviklet mer konkrete planer, enten disse er planer hjemlet i Plan- og bygningsloven eller andre former for planlegging. Denne type strategiske beslutninger danner samtidig grunnlag ikke bare for fysisk planlegging, men også for virksomhet- og forretningsutvikling, organisering av videre arbeide, finansering, og andre former for institusjonalisering,
I omstillingen til lavutslippssamfunnet kan det derfor være hensiktsmessig å skille mellom strategiutvikling
og planlegging. Dette er et skille som tydeliggjør at det i ulike faser er ulike prosessbehov, og ulike behov for politiske avklaringer og demokratisk forankring.
Ut fra et normkritisk perspektiv (jfr. kapittel 7.1) kan man si at klimautfordringen har blitt rammet inn på samme måte som langt enklere utfordringer. Som en følge av dette har klimautfordringen blitt håndtert gjennom ”klimaplaner”. Det som preger godt innarbeidede måter å håndtere problemer (f.eks. planlegging) på, er ofte at de ikke blir problematisert tilstrekkelig. Om planleggingen samtidig bygger på forutsetninger som sjelden drøftes, kan det også stilles spørsmål ved. Dette kan føre til en tilnærming med ”mer av det samme”, framfor innovative prosesser og løsninger som adresserer grunnleggende utfordringer (spesielt på nivå III). Erfaringene med kommunale klima- energiplaner kan også tyde på at planleggingen ikke bare har begrensninger når det gjelder å løse gjenstride problemer, men blir et problem i seg selv fordi det hindrer alternative tilnærminger (Sandkjær i insam, 2015).
Det kan også skapes en forestilling om at problemet er løst, når man i realiteten har skjøvet problemet foran seg. Dette er i følge Brunson (2003) en naturlig og effektiv måte å sikre organisasjoners legitimitet når de utsettes for konflikterende krav. Brunson legger samtidig til grunn at det er mer hensiktsmessig å sikre legitimitet til å håndtere konflikter, enn å søke og framstå på en enhetlig måte. Dette er også i tråd med Galtung (2003) som peker på hvordan konflikthåndtering fordrer kreative prosesser for å føre til innovative (overskridende) virkninger. Også Mintzberg (1994) er tydelig på forskjellen mellom strategi og plan. I følge Mintzberg (1994) er planleggingens funksjon å støtte opp under strategiprosesser, for eksempel gjennom å utarbeide gode beskrivelser av kontekst. Ideer og gode strategiske forslag kan i prinsippet komme fra hvem som helst, og det finnes heller ingen metode som leder fram til den beste strategien. Mintzberg (1994) skiller klart mellom analyser (plan) og syntese (strategi), og peker på at ledelsen har ansvar for det siste.
Både erfaringene med miljø- og klimaarbeidet (jfr. vedlegg 2) og eksemplene ovenfor, peker i retning av at det er hensiktsmessig å definere omstillingen til lavutslippssamfunnet som en strategisk utfordring. Nødvendig planlegging på ulike nivå og forvaltningsmessig håndtering (for eksempel behandling av reguleringsplaner og byggesaker), tilpasses da i større grad en avklart strategi (strategisk plattform